“我倒想亲自听听，他凭什么认定远川造不出火箭。”

王默说到做到。

第二天上午，他从苏州飞抵北京。顾承安已经在机场等着，车刚驶出停车楼，就把宋工发来的消息递给他。

“严知行答应见面了，不过只给十五分钟。地点在亦庄，他今天参加一个小型技术交流会，宋工帮我们争取到活动结束后的时间。”

“肯见就行。”

“待遇方案我带来了。年薪、团队建设经费、长期激励都做过初稿。”

“先收起来。”王默说，“咱们今天是去请人，不是去买人。”

顾承安没再坚持。远川自发布会以来碰了不少钉子，他比谁都清楚，条件开得漂亮，未必有人愿意接。

交流会设在一栋产业园办公楼里，来的人不多，三十来名年轻工程师围着一张投影幕。王默和顾承安坐在后排，没人认出他。

台上是个穿深灰夹克的中年男人，头发已有些花白，说话却十分利落。

严知行。

他讲的不是成功经验，而是一份经过脱敏处理的试验复盘案例。

“出了问题，第一件事不是找谁背责任。”他拿笔点了点图上的两处位置，“要弄明白哪个假设错了，哪个信号被忽略了。总体觉得是推进的问题，推进觉得控制有问题，最后谁都觉得自己没错，这种项目迟早要出事。”

一名年轻工程师问：“严老师，项目一再延期，投资人不愿意继续投了，技术团队怎么办？”

严知行把笔放下。

“投资人当然可以决定投不投。钱是人家的，风险也由人家承担。”

“可工程师不能为了留住投资，就把不合格的试验写成成功。今天骗过投资人，明天骗不过发动机。”

有人继续追问，他便把判断依据与资金安排的边界讲清楚，没有拿身份压人。

王默注意到，严知行没有回避成本，也没把工程师说得比任何人高贵。他只是把两件事分开：资本可以决定是否继续，技术人员必须对自己的判断负责。

散场以后，宋工将他们带到隔壁一间会客室。

“严工，这是远川的顾承安。旁边这位是王先生，远川航天项目的重要决策人，特意从苏州过来。”

严知行认出了顾承安。

“发布会我看了。”他坐下，第一句话就不太客气，“顾总说，要让火箭替远川回答质疑。听着挺提气。”

顾承安刚要接话，他又问：“可那枚火箭，打算让谁造？”

“所以我们来请您。”顾承安说。

“我问的不是谁当总师。”严知行看向王默，“我是问，你们知道自己要造什么吗？”

顾承安把筹建计划递过去，解释远川准备先研究商业运载方向，具体型号和技术路线将由专业团队论证。

严知行翻到组织架构那页，停住了。

“总体负责人，待聘。推进负责人，待聘。控制系统负责人，待聘。”他把文件平放回桌面，“连这些岗位都空着，你们已经先向全国宣布要造火箭。”

他问王默：“你们想先把新闻做出来，还是先把火箭做出来？”

顾承安有些尴尬。发布会那天，正是他站在台上把话说出去的。

王默却没有争辩。

“严工，发布会是我同意开的。远川需要公开自己的方向，但你说的短板也确实存在。”

“承认短板容易。”严知行说，“再往后呢？一年拿不出成果，媒体天天笑话，钱也花了不少，你还愿不愿意慢慢做？”

“先看为什么没成果。方向错了就调整，方向没错，该给的时间和资金就不能少。”

“说得轻巧。”

严知行换了个问法。

“王先生，你们干了三年，钱花出去几十个亿，项目还是达不到目标。总设计师拿着数据告诉你，原方案有重大问题，得推倒重来。你怎么办？”

顾承安看向王默。这不是猎头能替他回答的问题。

“请独立团队一起审，确定错了就改。”王默说，“不能因为钱花过了，继续把钱往错误的方向扔。”

“改完还失败呢？”

“那就继续判断值不值得做。技术行不通，该停也得停。”